随着时代变化，KPI也在不断发展与完善，并尝试与BSC等工具融合，但对KPI的误解与批评仍然不断，这既有一些机构兜售BSC、OKR等管理工具的策略，也有一些学者“断章取义”在KPI已经进入“4.0”时代之后还在批评“1.0”版本的KPI。
虽然在VUCA时代和知识经济时代，KPI受到了很多挑战，但KPI并没有过时，连一直高调“去KPI”的小米在2019年也已经开始使用KPI了。那些使用KPI但成效不佳的组织一方面是因为没有正确地应用KPI，另一方面是因为绩效管理本身就是个复杂系统，很多因素都会影响组织绩效，而KPI只是其中的一个组件，它承担不了整个组织绩效管理失败的责任，这与厨师做菜不好吃不能说是因为菜刀不好用是一个道理。
KPI设计中的常见错误
KPI经常会因为设计不合理而遭到诟病，但这并不完全是KPI自身的问题，组织和管理者需要在KPI设计过程中投入更多精力、进行更多思考，以避免常见的设计错误，这些错误一般包括以下6种：
1、关键成功因素不关键
管理者可以很容易提出组织成功的关键成果领域，但却难以确定哪些是关键成功因素，所以经常会出现关键成功因素不关键的情况。这一方面需要管理者更好地理解组织的战略，另一方面也需要管理者对战略及其实现路径进行经常性地思考以更好地找到战略的关键驱动因素。
2、重结果而轻过程
KPI越来越强调过程的重要性，而不仅仅作为结果考核的指标存在，但管理者在提取KPI时，仍然存在结果导向的倾向。KPI重视结果，但并不完全是结果绩效的结果，它还重视过程绩效的结果，从这个意义上来说，KPI注重的是产出，是组织及其成员在结果绩效、过程绩效和能力绩效的每个指标上所达到的程度。
3、过于关注短期绩效
有些管理者因误解KPI更关注结果而在提取KPI时更重视那些在短期内容易产生结果的指标，而忽视了短期内难以有所“产出”但对组织长远发展有益的指标，如与研发投入、培训投入、员工满意度等相关指标即使被选为KPI，也很少会被赋予较大的权重。
4、不支持跨部门协同
管理者存在从职责出发提取KPI的倾向，很少基于流程考察上下游环节的协作需求，即使所有部门的KPI都支撑组织战略，不同部门间的KPI也可能出现无法协同的情况，这与专业主义和本位主义的思想有关，也与组织缺少流程建设和跨部门沟通有关。
5、过于追求量化倾向
受SMART原则影响，有些管理者认为KPI必须能够量化，并为了量化而选择未能有效反映关键成功因素或难以操作的KPI，反而降低了KPI的有效性。KPI要易于衡量，但并非一定要通过量化的方式衡量，定性评价也是衡量的一种，也可以很客观、公正。
6、过多或过少倾向
恰当的KPI数量一般在7-10个。组织在提取KPI指标时倾向于追求大而全，在筛选时也未能将非战略性指标剔除掉，就会出现KPI过多的情况，既分散注意力，又带来管理困难，很容易使KPI流于形式；组织也会存在KPI过少的情况，这虽让重点工作更为突出，但因影响绩效的因素非常多且很复杂，KPI过少容易使承担者的绩效考核结果出现系统偏差。
对KPI的误解
KPI只是组织战略目标分解的工具，而技术工具解决不了管理问题。当组织在管理上存在诸多不足时，即便是使用OKR、BSC等绩效管理工具也难以达到预期的绩效。虽然如此，KPI还是因为组织业绩不好而被各种批评，尤其是OKR走红之后，通过对比OKR来批评KPI更显得言之凿凿。
1、强调效率而忽略了组织“方向”
有批评提出“OKR让驴头朝着正确的方向，KPI让驴拼命跑”，隐含着OKR是在“做正确的事”，而KPI是在“正确地做事”，这种说法是站不住脚的。无论是OKR还是KPI都需要同时追求效果和效率的统一，即“做正确的事”和“正确地做事”，不存在哪个更重要之说。KPI从公司战略出发，通过CSF分解找到组织发展需要突破的瓶颈之处，然后集中资源与能力解决这些瓶颈，这就是在指引组织的方向。KPI会留下不能指引“方向”的误解，主要原因在于组织设计了错误的KPI或在管理KPI过程中出现了偏差，但这并不是KPI的问题，即使组织采用OKR或者BSC，如果设计不科学或管理不善也会失去正确的方向。
2、强调职责而忽略了整体目标
KPI虽然会根据职能职责提取绩效指标，但并非不重视组织整体目标。职责只是组织进行KPI分解的依据，而并非是KPI的目的。组织从战略和关键成功因素出发提取KPI，最主要的原则就是保持纵向一致性，KPI的一个重要要求也是战略相关性，所以KPI需要与组织的目标始终保持一致。即使是重点任务KPI和改进KPI也都应该从组织的整体目标出发提出，而不能为了某个部门做出“政绩”而提出KPI。
3、强调专业而忽略了横向协同
KPI在分解过程中的确存在专业主义壁垒，即使每个KPI都支持组织目标，彼此之间也会出现互相冲突的情况。这既是组织目标自上而下分解的弊端，也是组织中可能存在的本位主义思想作怪，但KPI并非与组织横向协同天然对立。虽然不同于OKR倡导的主动协同，但KPI的确可以做到纵向一致和横向协同。组织可以让各部门一起讨论各自部门的KPI，并提出对其他部门的协同要求等；也可以通过将KPI与内部客户型组织建设结合，考察内部支持与协同的满意度，导向为内部客户提供满意的服务。这样组织就可以将努力聚焦于整体目标，而非部门或专业目标，避免各部门过于专业主义而缺少整体意识。
4、强调结果而忽略了实现过程
认为KPI过于强调结果而OKR更关注过程的观点错误地理解了KPI的“结果”。绩效组成中包括能力、过程和结果三个方面，KPI也从这三个方面提取绩效指标，同时关注了结果绩效及其驱动因素。KPI的确是结果导向，但此结果主要是指组织在能力、过程和结果三个维度的绩效产出的结果，而不仅仅是结果绩效。与OKR相比，KPI与“KR”基本上是类同的，都是在衡量目标是否实现的同时提出了目标实现的方式，但KPI只是目标分解的工具，不是完整的绩效管理工具，更不是绩效考核的工具，在使用过程中需要结合与OKR的CFR（对话、反馈、认可）类似的绩效跟踪工具，才能更好地进行过程管理。
5、强调控制而忽略了组织创新
KPI的确更强调组织集中管控，目标本身也是一种控制手段，但KPI不只是控制，它还具有引导作用，将组织与员工的精力集中于对组织战略最重要的方面。相比KPI，OKR同样强调目标的控制作用，所有成员的OKR都要与组织的整体目标保持一致，但OKR允许员工发挥自主性和进行自我控制，从而能够更好地激发员工潜能和组织创新，这是KPI跟OKR的一个主要区别，KPI更强调外部控制，而OKR是外部控制加上自我控制。但KPI并没有忽略组织创新，创新是KPI里最常见的关键成功因素，创新组织如小米都已经开始采用KPI了，难道还能说KPI会阻碍企业创新吗。真正阻碍创新的是组织的文化，而不是KPI，即使是OKR也只能在一个创新的组织里才能发挥其价值。
6、强调量化而忽略了工作目标
KPI要求绩效指标尽量能够定量评价，但有批评提出组织可能为了量化而忽略了工作的主要目的，如程序员的目标应该是让系统更顺畅，而不是写多少行代码或出了多少个bug，考核写了多少行代码或出了多少bug可能导致程序员写很多无用的代码而忽略了系统的运行，所以要求量化的KPI仿佛是万恶之源。这也是对量化评价的误解，组织可以让用户对系统进行满意度评分，并使用评分结果考核程序员的工作，这就可以将程序员的努力聚焦于满足用户对系统的需求，而不用考虑写了多少代码或出了多少bug，这也是定量评价。所以问题的关键不在于定量，而在于是否找到了适当的量化指标。
KPI绩效管理的真正弊端
虽说针对KPI的批评以偏见居多，但KPI自身的确存在一些不足之处，如缺少灵活性、适应性，过于偏重绩效考核，不利于组织创新等。
1、管控偏向集权，个体活力和组织灵活性不足
KPI由组织自上而下统一规划，管控偏向集权，个体在其中能够发挥的作用有限，不太鼓励员工参与，也不利于员工积极性的发挥。另外，除非在组织层面发生大的变化，组织很少能根据外部形势或任务进展的情况对KPI进行及时的调整，组织灵活性也有所欠缺。
2、资源过于偏执，难以适应组织长期发展需要
KPI资源偏执的思想有效解决了组织的生存和快速发展问题，但当组织进入稳定期或开始进行多元化发展时，组织需要综合考虑各方需求和各种利益关系，就难以继续按照KPI的逻辑进行绩效管理，而将平衡计分卡作为更好的替代方式。
3、偏重绩效考核，缺少绩效管理系统方法
与OKR和BSC相比，KPI是唯一没有建立完整的绩效管理方法论的管理工具，在绩效目标设定后主要应用于绩效考核，在组织绩效管理流程不完善的情况下容易发生缺少绩效过程管理的情况，难以有效发挥KPI的绩效牵引作用。
4、以成败论英雄，不利于组织冒险与创新
KPI强调“产出”而不关注获得“产出”的过程，对失败不够宽容，更将考核结果与薪酬激励等人力资源管理决策直接挂钩，对组织成员的冒险精神是一种打击，不利于组织提出真正具有挑战性的发展目标，也不利于组织创新氛围的营造。
如何更好地使用KPI
KPI思想并未给出KPI如何运行的系统方法，组织使用KPI时只能遵循绩效管理的基本流程进行，这为KPI的落地实施带来了一些困难，因为经常会出现组织仅将KPI用于绩效考核的情况。
KPI应当成为组织绩效管理的工具。组织可通过KPI对关键成功因素进行管理从而驱动组织目标的实现。如对安全事故的管理，组织就不能仅考察一个绩效周期结束时是不是发生了安全事故，而是要找到影响安全事故的因素，通过安全隐患排查、安全培训、安全预警、安全事故预案等减少安全事故的发生或降低其造成的后果。这就要求组织在设定KPI之后，还需要加强KPI的目标计划管理、过程跟踪、结果评价和持续改进。
另外，组织的KPI也需要保持一定的灵活性。管理者在对KPI进行过程管理时，如发现KPI不够合理，或设计KPI的逻辑已经发生了变化，就需要及时向组织相关领导提出并对KPI进行必要的调整。